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Überzeugen bedeutet nicht einigen

von Foad Forghani

Können Sie es sich vorstellen, dass ein Gesprächspartner Sie bei einer Diskussion von einem Sachverhalt überzeugt, obwohl Sie ihn überhaupt nicht mögen, ja sogar als gänzlich unausstehlich empfinden? Gehen wir davon aus, dass Ihr Gesprächspartner in der Sache tatsächlich Recht hat und Sie dies auch erkennen. Würden Sie sich dann überzeugen lassen? Würden Ihre Emotionen das zulassen? Und wenn dies der Fall wäre, würden Sie dem anderen im Laufe des Gespräches zustimmen oder eher danach in seiner Abwesenheit, sozusagen nur sich selbst gegenüber, da Sie dem ungeliebten Gesprächspartner den rhetorischen Sieg nicht gönnen?
Zwar gibt es nicht viele Menschen, die ihren emotionalen Haushalt gänzlich kontrollieren können, aber es wäre denkbar, dem unerträglichen Diskussionspartner dennoch zuzugestehen, dass er Recht hat.

Können Sie es sich nun vorstellen, sich mit derselben Person zu einigen, bei einer Verhandlung zum Beispiel? Das ist schon schwieriger. Denn selbst wenn der Gesprächspartner Recht haben sollte und wir dies auch erkennen und anerkennen, so kostet die Einigung mit ihm noch mehr emotionale Überwindung als die ausschließlich rhetorische Zustimmung. Mit einer solchen Person wollen wir keine Einigung. In dem Fall würden Sie sogar gegen die eigene Überzeugung handeln, da die Abneigung der ungeliebten Person gegenüber eine gewichtigere Wirkung auf die Entscheidungsfindung hat als die in Aussicht stehenden Vorteile einer Einigung.

Darüber hinaus ist es denkbar, dass man einem Gesprächspartner zwar bei einer Diskussion weder innerlich noch verbal zustimmt, aber auch keine Argumente findet, um die eigene Position schlüssig vorzutragen. In dem Fall wäre man feinsemantisch betrachtet überredet, aber eben noch längst nicht überzeugt.
Wie wir aber zuvor gesehen haben, bedeutet selbst das Überzeugen nicht unbedingt, dass eine Einigung vorliegt – da der Mensch nicht nur aus Logik und Vernunft, sondern auch aus Emotionen besteht, die die Entscheidungsfindung massiv beeinflussen können.

Das bedeutet, dass rhetorische Ausführungen und Manöver zwar für Diskussionen und Debatten hinreichend sein können, aber nicht für die Verhandlungsführung. Denn beim Verhandeln geht es nicht um Recht oder Unrecht, richtig oder falsch, sondern um Gewinnen oder Verlieren, Einigen oder Nicht-Einigen.

Die Frage stellt sich nun, welche Vorgehensweise zweckmäßig wäre, um die Zustimmung eines Verhandlungspartners zu erlangen. Die Zustimmung zu der Einigung. Was muss man tun, wenn Überreden und Überzeugen nicht ausreichen?

Die Beziehung, die wir zum Verhandlungspartner bilden, ist für die Verhandlungsdynamik von immenser Bedeutung. Dabei ist die Beziehungsbildung ein Spagat zwischen zwei Polen: Aufbau von Autorität und das Respektiert-Werden einerseits, Bildung von Empathie andererseits.

Die Autoritätsbildung ist vorrangig ein Rangordnungsbestreben. Es geht darum, dem Verhandlungspartner gegenüber zumindest auf Augenhöhe aufzutreten. Es kann sogar vorteilhaft sein, wenn ein Gefälle in der interpersonellen Beziehung zu Ungunsten des Verhandlungspartners entsteht. Hierbei muss betont werden, dass die Rangordnungsbildung ausschließlich die interpersonelle Ebene betrifft, nicht die Sach-Ebene.
Der Grund für die Rangordnungsbildung ist recht einfach. Es ist gut, wenn wir dem Gegenüber ein gutes Produkt, eine gute Lösung oder eine passende Honorierung anzubieten haben. Aber der Verhandlungspartner muss auch daran glauben, dass unser Angebot gut ist. Und das tut er nur dann, wenn er uns auf Augenhöhe oder als höher positioniert empfindet.
Als richtig und anstrebenswürdig anerkannt und akzeptiert wird im Kern das Wertesystem der Person, die wir im Rangordnungskontext als über uns positioniert empfinden. Dies hat zur Folge, dass deren Äußerungen, Fragen und Forderungen mehr Wichtigkeit, mehr Gewicht beigemessen wird. Entsprechend kann sich diese Person anderen gegenüber leichter und besser durchsetzen. Sie kann andere leichter überzeugen, Unterredungen besser dominieren, den anderen einfacher für sich gewinnen und damit leichter Einigungen in ihrem Sinne mit dem Verhandlungspartner erreichen.

Nun haben Verhaltensweisen, die mit der Bildung von Rangordnung einhergehen, einen bestrafenden Charakter. Damit die entstandene Beziehung mit dem Gegenüber nicht von negativen Emotionen belastet oder überladen wird, ist der Aufbau von Empathie vonnöten. Empathie schafft Vertrauen. Damit wird auch durch Empathie eine Dimension der zwischenmenschlichen Beziehung bedient, die für die Beeinflussung, Überzeugung und Lenkung der Entscheidungsfindung des anderen unabdingbar ist. Darüber hinaus hat Empathie weitere Wirkungen. Sie sorgt dafür, dass das Gegenüber uns mag. Und wenn der Verhandlungspartner uns mag, ist die Wahrscheinlichkeit einer Einigung größer, als wenn er uns nicht mag. Alternativ wäre es denkbar, dass ein Verhandlungspartner einem im interpersonellen Kontext neutral gegenübersteht. Schädlich wäre es, wenn er Wut und Groll auf uns hegen, uns als unangenehm, gar unausstehlich empfinden würde. Dann finden die Prozesse statt, die anfänglich erläutert wurden.

Damit ist der Verhandler beim zwischenmenschlichen Tauziehen einem Spagat ausgesetzt: dem Manövrieren zwischen den Polen des Respektiert- und Gemocht-Werdens. Legt der Verhandler den Fokus vorrangig auf den Respekt-Pol, wird er recht schnell als Despot und zu dominant gebrandmarkt. Er gilt als jemand, den man zu meiden versucht. Darüber hinaus kann sein Verhalten die Beziehung mit dem Gegenüber mit negativen Emotionen überladen, was eine Einigung erschweren, gar unterbinden kann. Achtet der Verhandler dagegen vor allem darauf, gemocht zu werden und beliebt zu sein, so kann Everybody's Darling recht schnell zu Jedermanns Armleuchter werden, dessen Präsenz als Unterhalter zwar geschätzt wird, dessen Wort aber als unwichtig gilt und kein Gewicht hat.

Das Maximum ist die Mitte, wie so oft im Leben. Gelingt der Drahtseilakt durch das Einschlagen der goldenen Mitte, entsteht ein Verhaltenskonstrukt, das wir als charismatisch bezeichnen. Der perfekte Verhaltensmodus für einen guten Verhandler.

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